筆者有(yǒu)個(gè)客戶老闆在2012年的時(shí)候就動了做(zuò)股權激勵的念頭，但(dàn)因為(wèi)一直糾結于“什麽時(shí)候做(zuò)最好”而一再拖延，最終直到2018年才在我們的支持下把方案落地。其實并沒有(yǒu)所謂最好的股權激勵落地時(shí)機，在創業時(shí)、不同輪融資前、關鍵業績年份、上(shàng)市前和(hé)核心員工入職時(shí)等關鍵時(shí)間(jiān)點，都可(kě)以做(zuò)股權激勵，實現長期捆綁和(hé)激勵。

關鍵結論：

       沒有(yǒu)最好的時(shí)機，隻有(yǒu)合适的時(shí)機。随着企業的業務推進，在不同時(shí)間(jiān)點可(kě)以選擇不同的授予形式或組合，同時(shí)授予價格逐步提高(gāo)。

       我能不能做(zuò)股權激勵？或者說股權激勵适不适合我公司的現狀？這個(gè)問題主要取決于三個(gè)方面：業務确定性程度、老闆理(lǐ)念和(hé)員工信任情況、基礎管理(lǐ)機制(zhì)健全程度，其中前兩項更為(wèi)關鍵。

關鍵結論：

       前景看不清、人(rén)員不合适、老闆舍不得(de)、員工信不過的時(shí)候，不建議啓動股權激勵。

       限制(zhì)性股權、業績股權、期權、虛拟股權、分紅權、增值權、跟投…市面上(shàng)這麽多(duō)股權激勵的工具和(hé)方法，到底應該怎麽選擇？

       選擇之前先要了解，下表呈現了工具之間(jiān)最簡單的一種區(qū)分方式。

關鍵結論：

       結合公司業務模式、發展階段和(hé)員工特征選擇不同激勵工具。

       俏江南董事長張蘭、1号店(diàn)創始人(rén)于剛、摩拜創始人(rén)王曉峰…企業創始人(rén)被剝奪控制(zhì)權的慘痛教訓實在太多(duō)…相信這個(gè)困惑應該是所有(yǒu)老闆最關心的問題了。在企業發展過程中，怎麽樣才能做(zuò)好融資需求、長期激勵需求與對企業實際控制(zhì)權的平衡呢？

其實，從公司法的角度，非上(shàng)市的有(yǒu)限責任公司完全可(kě)以通(tōng)過章程約定，将實際股權與投票(piào)權、分紅權進行(xíng)分離，實現“同股不同權”。除此之外，還(hái)可(kě)以通(tōng)過投票(piào)權委托協議、一緻行(xíng)動人(rén)協議、搭建有(yǒu)限合夥性質的持股平台、控制(zhì)董事會(huì)等多(duō)種方式，實現對公司的實際控制(zhì)，從而保障創始人(rén)以較小(xiǎo)股權比例控制(zhì)企業。

關鍵結論：

       股權不等于控制(zhì)權，利用各種機制(zhì)分離股權與投票(piào)權。

       哪些(xiē)人(rén)被納入股權激勵對象？分别給予多(duō)少(shǎo)額度？這恐怕是最讓老闆頭疼的問題，往往因此在對新老員工、短(duǎn)期與長期價值等因素之間(jiān)平衡博弈之後，形成一個(gè)看似照顧到各方實際卻各方都不買賬的股權激勵方案。筆者認為(wèi)股權激勵的核心目的一定是激勵未來(lái)，企業應建立起明(míng)确的人(rén)員篩選及額度分配因素（如價值觀、過去及未來(lái)業績、崗位價值、個(gè)人(rén)能力等），并結合各種評價機制(zhì)公平公開(kāi)地确定激勵對象及額度。

關鍵結論：

       别把股權激勵變成股權獎勵，激勵額度以崗位、個(gè)人(rén)、業績和(hé)價值觀為(wèi)主要分配因素，更多(duō)激勵未來(lái)。