導讀

看招聘廣告，我們往往能看到“提供具有(yǒu)市場(chǎng)競争力的薪酬福利水(shuǐ)平”這樣一句話(huà)，那(nà)麽什麽可(kě)以被稱之為(wèi)是具有(yǒu)市場(chǎng)競争力呢？

如果我們從薪酬報告視(shì)角來(lái)看，公司的實際付薪水(shuǐ)平超過報告50分位值上(shàng)的數(shù)據标準，就可(kě)以稱之為(wèi)超過市場(chǎng)平均水(shuǐ)平。

我們其實不可(kě)能地對市場(chǎng)上(shàng)所有(yǒu)公司的薪酬數(shù)據都做(zuò)一個(gè)比較，因此當我們說分位值概念時(shí)往往是針對某份報告所調查的樣本而言。因此，當我們用薪酬報告來(lái)對比公司薪酬的外部競争性與激勵性時(shí)，薪酬報告本身是否具有(yǒu)代表性、對比性，以及由此引發的結論是否正确就是一件至關重要的事情。

相信做(zuò)薪酬的人(rén)，或多(duō)或少(shǎo)都看過或用過一兩份薪酬報告，但(dàn)是很(hěn)多(duō)人(rén)讀報告隻讀個(gè)大(dà)概，對于報告中隐藏的很(hěn)多(duō)細節并沒有(yǒu)認真關注，最後導緻薪酬分析結論不為(wèi)公司所接受。今天就和(hé)大(dà)家(jiā)一起來(lái)看一下使用薪酬報告的五大(dà)正确姿勢，送大(dà)家(jiā)一份薪酬報告使用簡版說明(míng)書(shū)。

市面上(shàng)我們可(kě)以接觸到各類機構出具的層出不窮的薪酬報告。有(yǒu)外資公司的，也有(yǒu)內(nèi)資公司的；有(yǒu)專業薪酬調研公司的（如美世、翰威特），也有(yǒu)專業招聘服務公司的（如獵聘等）。

不同的機構采集數(shù)據的來(lái)源不同，使用的方法不同，覆蓋的樣本數(shù)也不同，自然報告的數(shù)據準确度也會(huì)大(dà)相徑庭。所以對于我們薪酬報告的使用者來(lái)說，首先就要判斷這份報告的數(shù)據準确性與可(kě)信度到底如何。據實際比較，同樣一個(gè)年份一個(gè)地區(qū)的薪酬數(shù)據，不同報告間(jiān)有(yǒu)的時(shí)候數(shù)據相差50%，如果報告本身就不準确，後面的應用就更談不上(shàng)準确了。從數(shù)據的效度、準确性來(lái)說，肯定是專業薪酬調研公司出具的報告最為(wèi)嚴謹，數(shù)據緯度也最細緻、全面。但(dàn)是它的惟一缺陷就是需要付出的費用不少(shǎo)，有(yǒu)很(hěn)多(duō)公司并不太願意直接投入這個(gè)看上(shàng)去不能直接産生(shēng)效益的費用。這個(gè)時(shí)候，我們面對一些(xiē)免費報告時(shí)，就要在拿(ná)到數(shù)據後，自己做(zuò)一下私下HR圈內(nèi)的薪酬對比驗證，通(tōng)過周圍薪酬數(shù)據與報告比對看其實際可(kě)用性。

嚴謹的薪酬報告都會(huì)有(yǒu)一個(gè)專門(mén)章節來(lái)講解本次報告的數(shù)據來(lái)源與處理(lǐ)方法，以幫助報告使用者明(míng)确報告數(shù)據的可(kě)用性。例如在圖示中的舉例，對本次報告的樣本數(shù)、企業性質、城市類别、行(xíng)業分類、企業規模等多(duō)個(gè)緯度進行(xíng)了詳細闡述。

但(dàn)是有(yǒu)些(xiē)薪酬專員對于這一塊的分析卻不太重視(shì)，隻關注報告中的一個(gè)一個(gè)薪酬數(shù)據。

曾經有(yǒu)一個(gè)真實的案例，一位薪酬經理(lǐ)好不容易私下要到一份一線城市的專業薪酬報告，對着非常詳實的數(shù)據，經過比較，發現自己企業離報告上(shàng)呈現的25分位值都沒到，馬上(shàng)開(kāi)工給老闆做(zuò)了一份企業薪酬市場(chǎng)競争性太弱的報告，結論要對企業全面實施薪酬上(shàng)調。結果報告提交後，詳細分析還(hái)沒來(lái)得(de)及彙報就被老闆一句“我們國企怎麽能和(hé)一線城市的外企薪酬水(shuǐ)平相提并論？”給怼回來(lái)了。

從這個(gè)案例中我們可(kě)以看到，任何一個(gè)企業在做(zuò)市場(chǎng)競争性分析時(shí)，一定要按照自己企業的經營發展需要去找比對對象，至少(shǎo)要考慮到所在城市、所處行(xíng)業、企業性質和(hé)企業所處階段這四方面要素。如果你(nǐ)就是立足于本地人(rén)才的國有(yǒu)企業，那(nà)麽聚焦于這個(gè)地區(qū)的同類型企業才是理(lǐ)想的比對對象；如果你(nǐ)是要在一線城市新發展某項業務，需要從頂尖企業挖掘人(rén)才，那(nà)麽去找到對應城市同類型行(xíng)業的外企數(shù)據就比較合适。否則一堆亂比，沒有(yǒu)任何意義。

除了要注重薪酬報告所選企業對象是否合适以外，所比較的崗位內(nèi)涵是否一緻也是需要特别關注的問題。

不同企業對于崗位名稱稱謂并沒有(yǒu)統一的定義，因此如果光看崗位名稱去比較就會(huì)造成很(hěn)大(dà)的對比偏差。例如一個(gè)小(xiǎo)企業的HRD可(kě)能下面就帶着兩個(gè)專員，比一個(gè)大(dà)型企業的專項HR模塊經理(lǐ)的職權範圍都要小(xiǎo)很(hěn)多(duō)，如果用HRD的數(shù)據值去對比，兩個(gè)崗位要承擔的職責、價值都不可(kě)同日而語。

在美世的薪酬報告中，會(huì)對于崗位所對應的職位等級有(yǒu)标注，例如美世的IPE職位評估法會(huì)對所有(yǒu)企業的崗位評估後産生(shēng)統一的職位等級值，從40開(kāi)始到87共有(yǒu)48個(gè)層級，全球通(tōng)用。如果企業使用過同一職位評估體(tǐ)系，就可(kě)以參考職級值選取同等價值的崗位實施比對。

對于使用其他職位評估方法或者沒有(yǒu)做(zuò)過職位評估的企業來(lái)說，則需要認真閱讀報告中的崗位說明(míng)，進一步比對報告中崗位所對應的學曆、工作(zuò)年限和(hé)崗位職責因素，定性地評估崗位價值。

在美世的薪酬報告中會(huì)把我們日常統稱的薪酬細化為(wèi)基本工資、固定薪酬、總現金、總薪酬等不同概念，而不同部分的組合形成了薪酬報告中COMP1到COMP5不同的稱謂。對于不同概念我們是全部對标，還(hái)是有(yǒu)選擇性對标，這是我們在使用報告數(shù)據分析時(shí)，要根據自己的使用目的想清楚的。

首先用不同口徑的內(nèi)外部數(shù)據去比較，肯定是無效的，所以我們自己首先要明(míng)确不同概念的真實口徑是什麽，在我們企業中又對應着哪些(xiē)薪酬項目。

其次，如果我們是設計(jì)自己的內(nèi)部寬帶薪酬體(tǐ)系，那(nà)麽一般來(lái)說應該以與職級密切挂鈎的基本薪酬即COMP1為(wèi)核心比較基準，這樣的數(shù)據剔除了不同企業間(jiān)獎金政策和(hé)業績實現差異性的影(yǐng)響，更有(yǒu)意義。

再次，如果你(nǐ)主要想比較的是公司支付的薪酬水(shuǐ)平在市場(chǎng)上(shàng)的競争力，那(nà)麽從員工感受角度，他們主要看的就是一年當中拿(ná)到手的總現金情況如何，這個(gè)時(shí)候比較好的比較口徑可(kě)能就是COMP3。

因此，選用哪個(gè)口徑比較是根據我們比較的最終目的來(lái)确定的，準确掌握各項基本薪酬術(shù)語的概念和(hé)內(nèi)涵是我們的基本功。

企業需要根據自己的經營戰略确定自己的人(rén)才策略，例如選擇領先産品技(jì)術(shù)的公司往往在人(rén)才策略上(shàng)也要選擇優秀出衆的人(rén)才，這就要求他們對這類人(rén)才付出高(gāo)于市場(chǎng)水(shuǐ)平的薪酬标準；但(dàn)如果是一個(gè)成本領先性的公司，他們在人(rén)才策略上(shàng)可(kě)能就會(huì)遵循穩重路線，保持市場(chǎng)的平均水(shuǐ)平。

在文章一開(kāi)頭我們就說過，所謂市場(chǎng)水(shuǐ)平往往是用薪酬調研中的分位值來(lái)比對。所謂分位值是統計(jì)學概念，舉個(gè)通(tōng)俗的數(shù)列例子，可(kě)以這樣粗淺理(lǐ)解：如果有(yǒu)100個(gè)數(shù)，按從小(xiǎo)到大(dà)排列，排在第10個(gè)的即為(wèi)10分位值，排在第50個(gè)即為(wèi)50分位值，也叫中位值。

我們薪酬報告中常使用的分位值有(yǒu)90、75、50、25這四個(gè)，如果企業選擇90分位值就可(kě)以被稱為(wèi)領先性薪酬策略，如果企業選擇保持50分位值為(wèi)追随型薪酬策略，而企業如果選擇低(dī)于50分位值就可(kě)以被稱為(wèi)滞後性薪酬策略。當然還(hái)有(yǒu)一種情況，企業對于不同類型崗位選用不同分位值對應，有(yǒu)些(xiē)崗位領先于市場(chǎng)水(shuǐ)平，而有(yǒu)些(xiē)崗位滞後于市場(chǎng)水(shuǐ)平，這樣的薪酬水(shuǐ)平策略我們就可(kě)以稱之為(wèi)混合性薪酬策略。

很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業，尤其是創業性的企業，剛開(kāi)始起步時(shí)資金缺少(shǎo)，但(dàn)又特别需要人(rén)才，往往會(huì)采用混合性的薪酬策略。對于核心關鍵崗位，不得(de)不用高(gāo)于市場(chǎng)水(shuǐ)平的薪酬去吸引人(rén)才，但(dàn)對于一般崗位采用25分位值的薪酬保障基本夠用就行(xíng)。

薪酬人(rén)員一定要結合公司的實際需要，區(qū)分選擇分位值的對标，而不是簡單的一刀切。在對标外部薪酬數(shù)據時(shí)，可(kě)以區(qū)分不同類型的崗位做(zuò)更細緻的對标分析，确保核心骨幹人(rén)才薪酬标準在50分位值以上(shàng)的水(shuǐ)平，實現良好保有(yǒu)。

但(dàn)是在咨詢實踐中，我們發現很(hěn)多(duō)企業內(nèi)部薪酬水(shuǐ)平的市場(chǎng)競争性與理(lǐ)想要求間(jiān)恰恰相反：越是高(gāo)層人(rén)才離市場(chǎng)水(shuǐ)平差距越遠，反而是基層員工薪酬由于初始差距不大(dà)，還(hái)能保持在50至75分位值之間(jiān)，顯現出一定市場(chǎng)競争性。這種情況最後很(hěn)可(kě)能就會(huì)出現“黃埔軍校(xiào)現象”！校(xiào)招時(shí)吸納到一批優秀人(rén)才加入，經過三年左右培養，當人(rén)才真正成熟要作(zuò)為(wèi)骨幹發揮重要作(zuò)用時(shí)，骨幹們卻選擇離之而去。

一份專業的薪酬報告是我們确認企業薪酬外部市場(chǎng)競争性的有(yǒu)力武器(qì)，但(dàn)是用好武器(qì)必須首先讀懂使用說明(míng)書(shū)，否則難免可(kě)能被武器(qì)誤傷。總結來(lái)說，今天給出的薪酬報告解讀五大(dà)注意事項，也就是不忽視(shì)數(shù)據的準确性、對象的可(kě)比性、崗位價值的一緻性、取值口徑的統一性和(hé)薪酬策略的匹配性五大(dà)要點。專業的解讀才能帶來(lái)正确的分析，正确的分析才能産生(shēng)準确的解決方案，準确的解決方案才能發揮HR的經營支持作(zuò)用。