企業管理(lǐ)中經常面臨各種先後的困惑，咨詢過程中也有(yǒu)很(hěn)多(duō)企業老闆問我們這樣的問題：

1)  先找人(rén)後定戰略還(hái)是先定戰略後找人(rén)？

2)  先選人(rén)後定架構還(hái)是先定架構後選人(rén)？

3)  先選人(rén)後定激勵機制(zhì)還(hái)是先定激勵機制(zhì)後選人(rén)？

這些(xiē)困惑和(hé)問題，歸根結底都是關于“人(rén)”和(hé)“機制(zhì)”哪個(gè)在先？哪個(gè)更重要？

小(xiǎo)米雷軍說過：“小(xiǎo)米團隊是小(xiǎo)米成功的核心原因。當初我決定組建超強的團隊，前半年花(huā)了至少(shǎo)80%時(shí)間(jiān)找人(rén)，幸運地找到了7個(gè)牛人(rén)合夥，全部是技(jì)術(shù)背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來(lái)自金山(shān)、谷歌(gē)、微軟、摩托羅拉等，土洋結合，充滿創業熱情。”

真格基金創始人(rén)徐小(xiǎo)平說過：“投資就是投優秀的人(rén)，即使商業模式不好也要投，我在投資的時(shí)候，不聚焦在某個(gè)領域，就是看人(rén)。”

類似這樣的個(gè)案成功經驗總結有(yǒu)很(hěn)多(duō)，這似乎告訴我們一個(gè)顯而易見的結論：人(rén)比戰略機制(zhì)更重要，先人(rén)後機制(zhì)。而這樣的觀點好像也被很(hěn)多(duō)企業老闆欣然接受，原因有(yǒu)兩點：①老闆在企業管理(lǐ)中确實遇到了“優秀”人(rén)才和(hé)“劣質”人(rén)才對企業業績效果的反差，先人(rén)後機制(zhì)的結論正好迎合了這些(xiē)老闆外部歸因的想法，殊不知用人(rén)效果很(hěn)大(dà)程度上(shàng)取決于自身和(hé)機制(zhì)；②很(hěn)多(duō)企業老闆沒有(yǒu)精力和(hé)心思花(huā)在機制(zhì)搭建上(shàng)，因為(wèi)這是一個(gè)需要創新而漫長積累的過程。

誠然，随着互聯網時(shí)代和(hé)知識經濟時(shí)代的到來(lái)，人(rén)發揮價值的空(kōng)間(jiān)越來(lái)越大(dà)，人(rén)對結果達成的影(yǐng)響也越來(lái)越顯著。但(dàn)是，任何管理(lǐ)原則和(hé)方法論都要放在适當的情境中才能發揮效果，管理(lǐ)從來(lái)都不是非黑(hēi)即白，需要有(yǒu)辯證得(de)看待問題，抓住管理(lǐ)方法論背後的邏輯和(hé)本質。

再來(lái)看騰訊微信的例子，現在看到微信的成功，我們一定會(huì)歸因于張小(xiǎo)龍這個(gè)人(rén)，但(dàn)往往這種簡單的歸因讓我們忽略了問題的核心本質。

馬化騰說：“很(hěn)多(duō)人(rén)隻看到了微信的成功，其實在騰訊內(nèi)部，先後有(yǒu)幾個(gè)團隊都在同時(shí)研發基于手機的通(tōng)信軟件，每個(gè)團隊的設計(jì)理(lǐ)念和(hé)實現方式都不一樣，最後微信受到了更多(duō)用戶的青睐。在資源許可(kě)的前提下，即使有(yǒu)一兩個(gè)團隊同時(shí)研發一款産品也是可(kě)以接受的，隻要你(nǐ)認為(wèi)這個(gè)項目是你(nǐ)在戰略上(shàng)必須做(zuò)的。容忍失敗，允許适度浪費，鼓勵內(nèi)部競争、內(nèi)部試錯，允許組織內(nèi)創新。創意、研發其實不是創新的源頭，允許自發創造的生(shēng)态型組織才是，創新就會(huì)源源不斷湧出。從這個(gè)意義上(shàng)講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是産物。企業要做(zuò)的，是創造生(shēng)物型組織，讓現實和(hé)未來(lái)的土壤、生(shēng)态充滿可(kě)能性、多(duō)樣性。”

從這段表述中我們可(kě)以看到：

首先，一定是先有(yǒu)了騰訊要做(zuò)移動社交軟件的戰略，才有(yǒu)了後來(lái)的團隊組建、研發和(hé)産品發布。

其次，正是因為(wèi)騰訊搭建了自發創造的生(shēng)态型組織，鼓勵內(nèi)部創新與競争，才有(yǒu)了在多(duō)個(gè)團隊PK下産生(shēng)的卓越微信産品。

我們應該深入思考這些(xiē)問題：

到底是 “張小(xiǎo)龍”帶來(lái)了“微信”，還(hái)是騰訊“生(shēng)态型組織”的創新機制(zhì)帶來(lái)了“微信”？ 

阿裏巴巴的持續成功是因為(wèi)馬雲的十八羅漢還(hái)是因為(wèi)“戰略方向”和(hé)“合夥人(rén)”等一系列管理(lǐ)機制(zhì)？

芬尼克茲的持續成功是歸因于宗毅和(hé)張利這兩個(gè)人(rén)還(hái)是他們獨創的裂變式創業的機制(zhì)？

華為(wèi)的持續成功是歸因于任正非個(gè)人(rén)還(hái)是不斷搭建完善的“以客戶為(wèi)中心”“以奮鬥者為(wèi)本”的機制(zhì)？

一個(gè)球隊的成功是歸因于明(míng)星球員（人(rén)）還(hái)是技(jì)戰術(shù)（機制(zhì)）？

所以，無論是先人(rén)後機制(zhì)，還(hái)是先機制(zhì)後人(rén)，都無非是一種為(wèi)了取得(de)宣傳效果而做(zuò)出的驚人(rén)之語。正如人(rén)與環境的相互作(zuò)用造就了人(rén)類社會(huì)一樣，企業的成功也一定是人(rén)與機制(zhì)的互相成就帶來(lái)的，根本無法進行(xíng)先後輕重的區(qū)分。與其說是因為(wèi)某些(xiē)人(rén)才有(yǒu)了企業的成功，倒不如說因為(wèi)這些(xiē)人(rén)自帶的經驗和(hé)機制(zhì)光環，讓類似小(xiǎo)米這樣的企業在一開(kāi)始就具備了其他企業不具備的機制(zhì)優勢。即使是企業初創期核心團隊的篩選或者風投選人(rén)時(shí)确實要先關心“人(rén)”，他們關心的也不該是這個(gè)人(rén)所擁有(yǒu)的客戶資源、人(rén)脈關系，更主要的是他們能迅速讓組織高(gāo)效運轉的工作(zuò)能力——也就是機制(zhì)。更不用說短(duǎn)期或許可(kě)以靠人(rén)帶來(lái)機制(zhì)，而組織的長遠持續性的發展與成功，歸根結底還(hái)是要依賴過程中搭建有(yǒu)效的機制(zhì)，讓機制(zhì)引導和(hé)激發出創造性的優秀人(rén)才，才能讓企業的發展生(shēng)生(shēng)不息，長久不衰。