咨詢實踐中，聽(tīng)到很(hěn)多(duō)客戶或者HR提出類似的疑問：“你(nǐ)們怎麽還(hái)在用平衡計(jì)分卡和(hé)戰略地圖工具？這都是二十多(duō)年前提出的工具，早就過時(shí)了吧(ba)？”、“戰略地圖是不是隻适合大(dà)型企業？”、“處在VUCA時(shí)代，我們是不是都應該用OKR這樣的新工具？”

面對這些(xiē)疑問，我們的回答(dá)都是“NO”。

有(yǒu)這樣一句話(huà)——“經營要出奇、管理(lǐ)要守正”，但(dàn)往往有(yǒu)些(xiē)企業或者老闆做(zuò)反了，特别是在接觸各種EMBA和(hé)學習圈子的過程中，一味地相信所謂新的工具，不斷在企業內(nèi)部進行(xíng)管理(lǐ)創新（實為(wèi)“折騰”），最終幾乎都是缺乏延續性難以落地。

“平衡計(jì)分卡”（The Balanced Score Card，簡稱BSC），是由哈佛商學院著名教授羅伯特·卡普蘭和(hé)著名咨詢專家(jiā)大(dà)衛·諾頓在20世紀90年代初期創立的，它是從财務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個(gè)角度，将組織戰略落實為(wèi)可(kě)操作(zuò)可(kě)衡量的指标的一種績效管理(lǐ)體(tǐ)系。而戰略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎上(shàng)發展來(lái)的，通(tōng)過圖的方式更直觀清晰地描繪戰略及戰略落地的邏輯支撐關系。

其實，在給各種行(xíng)業各種規模的企業搭建績效管理(lǐ)體(tǐ)系的過程中，我們發現戰略地圖和(hé)平衡計(jì)分卡都是一個(gè)很(hěn)好的戰略研討(tǎo)和(hé)描述的框架（比如上(shàng)述咨詢案例），能夠幫助企業管理(lǐ)層系統性地思考公司戰略實現的路徑，并通(tōng)過充分的溝通(tōng)達成一緻的理(lǐ)解。而戰略澄清與理(lǐ)解是績效管理(lǐ)體(tǐ)系搭建的前提，通(tōng)過從戰略地圖、公司平衡計(jì)分卡指标到部門(mén)/團隊績效指标的邏輯分解與梳理(lǐ)，讓所有(yǒu)中高(gāo)層乃至全員對核心目标有(yǒu)一緻的理(lǐ)解，達到以下幾個(gè)作(zuò)用：

1、指導企業關鍵決策及路徑選擇：很(hěn)多(duō)企業中高(gāo)層對于業務決策常常出現各種分歧，經常溝通(tōng)也不在一個(gè)頻道(dào)上(shàng)，耗費了大(dà)量的溝通(tōng)成本，而戰略地圖中描繪的戰略實施路徑能夠幫助大(dà)家(jiā)對業務決策有(yǒu)共同的評判标準。

2、 指導企業內(nèi)部管理(lǐ)改進與提升：所有(yǒu)管理(lǐ)機制(zhì)都需要匹配和(hé)服務于經營，很(hěn)多(duō)企業管理(lǐ)體(tǐ)系優化大(dà)多(duō)是 “應激性的”或者所謂的“标杆實踐”，耗時(shí)耗力耗錢(qián)卻難以看到效果，而戰略地圖可(kě)以幫助大(dà)家(jiā)梳理(lǐ)哪些(xiē)管理(lǐ)改進與提升可(kě)以更針對性地提升經營業績。

3、讓所有(yǒu)人(rén)理(lǐ)解和(hé)認同“有(yǒu)價值的事”：企業借助績效管理(lǐ)體(tǐ)系将“有(yǒu)價值的事”分解落實為(wèi)相應的績效指标，但(dàn)很(hěn)多(duō)企業績效指标的溝通(tōng)難以達成一緻。究其原因，主要在于哪些(xiē)是“有(yǒu)價值的事”沒有(yǒu)理(lǐ)清楚。而戰略地圖可(kě)以實現這一目的，這也是為(wèi)什麽我們在績效咨詢過程中首先做(zuò)的通(tōng)常都是借助戰略地圖去做(zuò)戰略澄清。

4、讓所有(yǒu)人(rén)理(lǐ)解和(hé)認同“價值衡量”：當所有(yǒu)人(rén)理(lǐ)解什麽是“有(yǒu)價值的事”之後，自然就能認同企業“價值衡量”（通(tōng)俗的說就是指标考核結果），對于自身的貢獻就可(kě)以有(yǒu)更客觀的認知，避免“沒有(yǒu)功勞也有(yǒu)苦勞”的意識心态。