在這一輪中，廣大(dà)網友(yǒu)大(dà)多(duō)感興趣的都是一個(gè)問題：關鍵人(rén)才為(wèi)什麽留不住？結論無非是錢(qián)少(shǎo)權輕責任大(dà)，原因直指“外行(xíng)領導內(nèi)行(xíng)”。一篇《離職能直接影(yǐng)響中國登月的人(rén)才，隻配待在國企底層》的公衆号文章更是将內(nèi)行(xíng)骨幹備受欺壓的情形生(shēng)動描繪，點燃起衆多(duō)同仇敵忾之火(huǒ)焰，然後被删帖撲滅。

來(lái)而不往非禮也，該院院長下場(chǎng)迎戰，稱文件将張小(xiǎo)平的重要性刻意拔高(gāo)隻是一種訴訟策略。這種蠻橫虛僞的作(zuò)法不僅沒有(yǒu)平息物議，反而讓民衆對院長的水(shuǐ)平高(gāo)度質疑，一番深挖（具體(tǐ)內(nèi)容見https://www.zhihu.com/question/295927388/answer/499460529）之後，果然院長從技(jì)術(shù)角度而言毋庸置疑是個(gè)外行(xíng)，印證了上(shàng)述判斷。那(nà)麽第二個(gè)問題來(lái)了，為(wèi)什麽會(huì)這樣的人(rén)當上(shàng)領導？

對于這兩個(gè)問題，相信職場(chǎng)中人(rén)大(dà)多(duō)能準确地将原因歸結為(wèi)體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)。然而所謂體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)問題到底是什麽，又似乎隻是大(dà)概如此，難以明(míng)晰，不免讓想解決這些(xiē)問題的人(rén)有(yǒu)無從下手之感，隻能抱怨兩句了事。這不，貌似才兩天，熱點就要過去了。

離奇的是，這樣一個(gè)典型的人(rén)事管理(lǐ)問題，HR相關的圈子卻極少(shǎo)發表言論（也許是我圈層高(gāo)度有(yǒu)限）。相反，一些(xiē)技(jì)術(shù)崗位出身的人(rén)倒是積極轉發。HR們無動于衷的原因也很(hěn)好理(lǐ)解，無非是無知和(hé)無奈（麻木），這種事見得(de)太多(duō)，而且，HR往往是背黑(hēi)鍋被罵的那(nà)個(gè)。

管理(lǐ)者們物傷其類，HR們噤若寒蟬，中基層員工恣意發洩。一番吵鬧下來(lái)，工作(zuò)氛圍更差，敵對情緒更強，這樣的結果恐怕任何人(rén)都不想見到。這個(gè)時(shí)候，按理(lǐ)說該有(yǒu)第三方出場(chǎng)提供建設性方案了，這其中咨詢公司其實責無旁貸，可(kě)是好像也沒啥咨詢公司願意說這個(gè)話(huà)題，筆者雖然能力有(yǒu)限，也隻能勉為(wèi)其難了。

所以，究竟事情是怎麽走到這一步的？又該怎麽辦？

如果從靜态的視(shì)角去看待這些(xiē)問題，得(de)到的無非是一些(xiē)陳詞濫調般的解決方案，無法觸及根本。比如人(rén)民x報的社論曾提出要尊重人(rén)才、情感管理(lǐ)，還(hái)有(yǒu)形成人(rén)才的自由流動。

對不對？當然對。做(zuò)不做(zuò)得(de)到？不出意外的話(huà)，做(zuò)不到。我們工作(zuò)生(shēng)活常會(huì)有(yǒu)這樣的現象，很(hěn)多(duō)東西人(rén)人(rén)都知道(dào)是好的，人(rén)人(rén)都說要做(zuò)到，然而日日說月月說卻始終很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)人(rén)能做(zuò)到，這種事往往有(yǒu)個(gè)特征，即沒有(yǒu)考慮措施實施的微觀環境。條件不足，再好也做(zuò)不到。

那(nà)麽，企業裏為(wèi)什麽連留住關鍵人(rén)才這樣一件顯而易見的重要事項都做(zuò)不到呢？

因為(wèi)關鍵人(rén)才不關鍵或誤以為(wèi)不關鍵，就這麽簡單。

有(yǒu)些(xiē)人(rén)看到這估計(jì)要搖搖頭關閉文檔了——什麽樣的蠢人(rén)能說出這樣的話(huà)來(lái)，還(hái)咨詢公司呢。先别急，我說的關鍵可(kě)不是說這些(xiē)技(jì)術(shù)對于成果的實現不關鍵。我說的關鍵，是指對企業的短(duǎn)期生(shēng)死不關鍵，注意，是短(duǎn)期。

長期？要麽“我死（退休/離職）後哪管洪水(shuǐ)滔天”，要麽是先活下來(lái)（掙幾年錢(qián)）再說，哪有(yǒu)心思管什麽長期。這也是為(wèi)什麽咨詢公司會(huì)搞出各種各樣的長期績效綁定機制(zhì)來(lái)，什麽合夥人(rén)啊、長期激勵啊、股權激勵啊，莫不為(wèi)此。這些(xiē)先不提。

在張小(xiǎo)平事件中，有(yǒu)個(gè)航天業內(nèi)部人(rén)士給出了這樣的解讀視(shì)角（具體(tǐ)內(nèi)容見https://www.zhihu.com/question/295927388/answer/499028745），大(dà)意是說，航天研究所這樣的機構，最關鍵的是高(gāo)層領導人(rén)的關系協調能力，這樣才能獲取組織生(shēng)存的必要資源，才能活下去。很(hěn)顯然，對于這樣的機構，短(duǎn)期來(lái)說，技(jì)術(shù)人(rén)才不是稀缺的，獲得(de)客戶資源的人(rén)才是稀缺的；長期當然技(jì)術(shù)人(rén)才很(hěn)重要，不然也不會(huì)搞出這麽一出，要麽是強行(xíng)挽留，要麽是殺雞儆猴（也是為(wèi)了留住現有(yǒu)的人(rén)才，盡管方法很(hěn)下作(zuò)）。之前扒院長資曆的文章稱這樣的人(rén)為(wèi)管理(lǐ)型領導，其實我很(hěn)不贊同這種說法。真正的管理(lǐ)型領導，不會(huì)不尊重流程，不會(huì)不尊重人(rén)才，院長這樣的，應該稱之為(wèi)資源型領導才對。

這個(gè)視(shì)角算(suàn)是解答(dá)了第二個(gè)問題：這樣的人(rén)是怎麽當上(shàng)領導的。因為(wèi)客戶認人(rén)，而不是認産品。所以國企、事業單位會(huì)特别容易産生(shēng)這樣的領導，為(wèi)什麽？缺乏産品領域的競争啊。到最後競争的是領導的個(gè)人(rén)關系，或者說政治資源，那(nà)說不定外行(xíng)還(hái)更好使一點。民企當然要好一些(xiē)，但(dàn)如果小(xiǎo)環境中缺乏清晰的競争結構，也會(huì)出現這樣的局面。大(dà)家(jiā)産品都差不多(duō)的時(shí)候，競争的焦點、生(shēng)存的關鍵就成了關系的好壞。這時(shí)候能靜下心來(lái)研發技(jì)術(shù)打磨産品還(hái)活下來(lái)的，少(shǎo)。更不用說市場(chǎng)環境瞬息萬變，認認真真打磨産品的可(kě)能倒在黎明(míng)前，死皮賴臉偷雞摸狗的說不定反而活了下來(lái)，然後踩着别人(rén)的屍體(tǐ)把技(jì)術(shù)補上(shàng)，搖身一變成為(wèi)巨頭，這樣的故事并不鮮見。像華為(wèi)小(xiǎo)米這樣能重視(shì)技(jì)術(shù)重視(shì)産品而成長起來(lái)的大(dà)企業，真的太少(shǎo)。

在這個(gè)問題上(shàng)，體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)問題就是關鍵決策人(rén)的決策文化，當政策或環境導緻缺乏産品領域的競争時(shí)，這個(gè)問題無解。這個(gè)視(shì)角也可(kě)以回答(dá)為(wèi)什麽之前中國很(hěn)多(duō)産業比如文創等等有(yǒu)那(nà)麽多(duō)糟糕的産品了——因為(wèi)觀衆不挑或沒得(de)挑啊。具體(tǐ)到航院的事情上(shàng)，為(wèi)啥資源型領導上(shàng)了位？也是因為(wèi)他們的客戶不挑産品啊，為(wèi)什麽他們的客戶可(kě)以不挑？最終可(kě)以歸結為(wèi)……再往下或許就政治敏感了，打住不提。

文化是政治的土壤，如果我們每個(gè)人(rén)都較真挑剔，都知道(dào)維護自己作(zuò)為(wèi)任何意義上(shàng)的“客戶”時(shí)的權益，那(nà)這種領導還(hái)會(huì)有(yǒu)生(shēng)存空(kōng)間(jiān)嗎？這是我們每個(gè)人(rén)都可(kě)以注意的地方。怕就怕認真，這句話(huà)誰都聽(tīng)過，有(yǒu)沒有(yǒu)想過用在對待他人(rén)對待産品上(shàng)呢？有(yǒu)沒有(yǒu)想過自身懷才不遇的處境，居然會(huì)與此相關呢？

而我稱之為(wèi)資源型領導而不是管理(lǐ)型領導，這個(gè)分類的差别，也正好能說明(míng)第一個(gè)問題：為(wèi)什麽關鍵人(rén)才留不住。很(hěn)簡單，資源型領導與技(jì)術(shù)人(rén)才，特别是技(jì)術(shù)骨幹，在話(huà)語權的争奪關系上(shàng)是對立的，而以我們大(dà)衆的常規認知，很(hěn)容易願意賦予資源型領導以超出其能力範圍的權力。

聽(tīng)起來(lái)有(yǒu)點晦澀，先解釋第二點，大(dà)衆容易賦予資源型領導以超出其能力範圍的權力。很(hěn)簡單，換一個(gè)視(shì)角，如果不是領導/老闆的話(huà)，一個(gè)能給你(nǐ)們公司拉來(lái)單子的人(rén)，你(nǐ)們會(huì)怎麽對待他？無非是給點經濟利益，給點提成了。可(kě)如果這個(gè)人(rén)換成了老闆/大(dà)領導，大(dà)衆就覺得(de)他不僅可(kě)以有(yǒu)經濟利益，還(hái)可(kě)以有(yǒu)人(rén)事權，包括人(rén)員的招聘、任免、薪酬、調動等等方面的決策權。憑什麽？憑他要承擔員工工資這一風險嗎？但(dàn)是老闆/大(dà)領導一般來(lái)說已經獲得(de)了與其承擔風險相匹配的收益了啊，他拿(ná)的就是風險收益啊。

所以，還(hái)是一樣，如果嚴格遵循權責利對等原則，一碼歸一碼的話(huà)，決策權的來(lái)源應該是決策力或者領導力。很(hěn)多(duō)好的企業家(jiā)，是具備了領導力的資源型領導，但(dàn)不代表資源型領導，天然就有(yǒu)領導力，就該擁有(yǒu)相應的管理(lǐ)權限。

然而因為(wèi)普及性的管理(lǐ)教育的缺失，現實企業中很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)人(rén)能意識到這一點，包括領導者自己。

再說第一點，為(wèi)什麽單純的資源型領導，天然地會(huì)壓制(zhì)生(shēng)産技(jì)術(shù)人(rén)才，造成類似十個(gè)人(rén)九個(gè)領導一個(gè)兵的荒誕局面，為(wèi)什麽？還(hái)是看權力關系，客戶資源、內(nèi)部管理(lǐ)、生(shēng)産技(jì)術(shù)，這三類企業活動分别導緻了組織中的三種權力。其中客戶資源和(hé)生(shēng)産技(jì)術(shù)兩者帶來(lái)的權力還(hái)是可(kě)以互相替代的。說白了很(hěn)簡單，如果産品夠好，口碑夠硬，就不需要多(duō)少(shǎo)關系資源。如果關系硬到什麽産品都賣得(de)出去，還(hái)要技(jì)術(shù)力量幹嘛？

從技(jì)術(shù)起家(jiā)的領導必須通(tōng)過內(nèi)部管理(lǐ)這一環節，才能獲取外部客戶資源，三種權力是統一的（一旦獲得(de)客戶方的聲望後，有(yǒu)些(xiē)人(rén)也會(huì)忘記這一點，淪為(wèi)單純的資源型領導）。而從客戶資源起家(jiā)的領導，如果不能充分認識到內(nèi)部管理(lǐ)的重要性（而不是口頭上(shàng)的重視(shì)，實質上(shàng)的破壞），就會(huì)選擇讓內(nèi)部管理(lǐ)的人(rén)成為(wèi)自己的附庸，這樣就獲得(de)了權力的穩固，就算(suàn)口頭上(shàng)再想要重視(shì)技(jì)術(shù)重視(shì)生(shēng)産，實質上(shàng)也會(huì)在潛意識裏因為(wèi)上(shàng)述的理(lǐ)由不自覺地排擠和(hé)降低(dī)生(shēng)産技(jì)術(shù)人(rén)才的重要性。

外行(xíng)領導內(nèi)行(xíng)并不必然失敗，失敗的是外行(xíng)排擠內(nèi)行(xíng)。

關鍵決策人(rén)不挑-資源型領導上(shàng)位-技(jì)術(shù)人(rén)才受壓制(zhì)，如果沒有(yǒu)內(nèi)外在因素打破這個(gè)怪圈的話(huà)，關鍵人(rén)才留不住就是個(gè)必然現象。咨詢公司有(yǒu)的是技(jì)術(shù)手段可(kě)以促進人(rén)才的識别和(hé)鑒定，促進人(rén)員的流動和(hé)保留，但(dàn)如果不解決上(shàng)面這個(gè)結構性的問題。再好的手段，也是落不了地的。

而要解決這種結構性的問題，方法無非兩種，一種外部沖擊，另一種就是內(nèi)部覺醒。外部沖擊很(hěn)好理(lǐ)解，這次張小(xiǎo)平事件，多(duō)少(shǎo)對衆多(duō)企業有(yǒu)了些(xiē)警示作(zuò)用，相信如果類似藍(lán)箭這樣的企業越來(lái)越多(duō)，越來(lái)越強，體(tǐ)制(zhì)內(nèi)的企業也一定會(huì)作(zuò)出改變。

而內(nèi)部覺醒，靠的是上(shàng)述三類人(rén)意識的改變。關鍵決策人(rén)（包括客戶或更上(shàng)級的領導），要變得(de)會(huì)根據産品挑剔起來(lái)；資源型領導，要變得(de)有(yǒu)長遠意識，重視(shì)起真正的領導力和(hé)內(nèi)部管理(lǐ)來(lái)；而廣大(dà)的一般員工，要具備起起碼的管理(lǐ)意識，比如權責利對等，等等。

說起來(lái)容易，做(zuò)起來(lái)難，這些(xiē)需要每個(gè)人(rén)的努力。除此之外，需要所有(yǒu)希望改善企業管理(lǐ)水(shuǐ)平的人(rén)或機構，重視(shì)起管理(lǐ)意識的教育與普及上(shàng)來(lái)。

近些(xiē)年來(lái)咨詢逐漸背上(shàng)了技(jì)術(shù)民工或方案騙子之名的根由之一，也是因為(wèi)缺少(shǎo)了技(jì)術(shù)方案實施的土壤，土壤的培育是一個(gè)長期而低(dī)效的過程，必須通(tōng)過觀念的傳播去進行(xíng)。很(hěn)多(duō)大(dà)衆媒體(tǐ)實際上(shàng)替管理(lǐ)界的人(rén)士做(zuò)了很(hěn)多(duō)事，這本應該是學校(xiào)和(hé)咨詢培訓機構的職責。然而學校(xiào)的老師(shī)們悶頭研究，咨詢大(dà)佬們忙着咨詢項目，培訓機構則自我矮化，隻傳播一些(xiē)低(dī)端淺顯的技(jì)術(shù)或意識。沒辦法，市場(chǎng)也是浮躁的，很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)人(rén)能認識到理(lǐ)論、意識的重要性，覺得(de)空(kōng)，覺得(de)不切實際。

隻有(yǒu)少(shǎo)數(shù)有(yǒu)遠見卓識的人(rén)，比如房(fáng)晟陶、康志(zhì)軍等業內(nèi)大(dà)佬會(huì)孜孜不倦地從事一些(xiē)有(yǒu)利于有(yǒu)效管理(lǐ)環境塑造的有(yǒu)關管理(lǐ)意識而非技(jì)術(shù)的普及教育。筆者希望這篇文章，也能多(duō)少(shǎo)起到點這樣的作(zuò)用吧(ba)。

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