績效獎金策略中，對單個(gè)崗位來(lái)說，激勵性由大(dà)到小(xiǎo)的排序依次是：個(gè)人(rén)提成制(zhì)＞團隊分享制(zhì)＞目标獎金制(zhì)。至于每個(gè)崗位如何選擇，更多(duō)的是要考慮崗位的特點，對于崗位特點則需從以下幾個(gè)方面進行(xíng)考慮：
•單一量化價值：該崗位能否對企業戰略發展、經營中的收入、成本、費用、利潤、效率等财務性指标産生(shēng)直接且明(míng)确的影(yǐng)響。
•個(gè)人(rén)交付：該崗位上(shàng)的個(gè)人(rén)能否對産出的最終結果負責，而不受其他崗位的産出影(yǐng)響。且産出結果能夠對戰略或經營目标的實現有(yǒu)直接支撐作(zuò)用。
•團隊內(nèi)部貢獻可(kě)衡量：能否對每個(gè)團隊成員對最終結果的影(yǐng)響程度清晰衡量，是否能避免大(dà)鍋飯的情況。
例如，電(diàn)商最核心的運營崗位，該崗位的主要職責是通(tōng)過平台運營、方案策劃、數(shù)據分析等方式達成公司的銷售/利潤目标，可(kě)見其完全滿足“單一量化價值”的條件。
要想選用個(gè)人(rén)提成的方式，還(hái)得(de)看第二個(gè)條件——“個(gè)人(rén)交付”。對于運營崗位來(lái)說，雖然對銷售目标/利潤直接負責，但(dàn)目标的達成并非運營一個(gè)人(rén)就能完成的，他還(hái)需要美工、車(chē)手等崗位的配合與協助。故無法滿足“個(gè)人(rén)交付”的條件。此時(shí)，則可(kě)以退一步選擇團隊分享制(zhì)。
團隊分享模式下還(hái)需要考慮第三個(gè)條件——“團隊內(nèi)部貢獻可(kě)衡量”，即在運營+美工+直通(tōng)車(chē)推廣組成的團隊中，有(yǒu)沒有(yǒu)明(míng)确的規則可(kě)以衡量出不同崗位的貢獻大(dà)小(xiǎo)，如果沒有(yǒu)則可(kě)能産生(shēng)提成分配的大(dà)鍋飯。故在選擇此模式時(shí)須建立較為(wèi)明(míng)确的內(nèi)部分配規則。
