在當今快速變化的商業環境中,企業管理(lǐ)者面臨着前所未有(yǒu)的挑戰和(hé)機遇。 如何在激烈的市場(chǎng)競争中保持企業的競争力?如何激發團隊的潛力?以及如何實現企業的可(kě)持續發展,這些(xiē)都是企業管理(lǐ)者需要深思的問題。
今天繼續分享一些(xiē)企業管理(lǐ)咨詢的随記與感悟,旨在為(wèi)管理(lǐ)者提供一些(xiē)思考的角度和(hé)實踐的指導。
2C的企業也應該把客戶分級,對KOC客戶的服務和(hé)重視(shì)應該向2B企業學習,因為(wèi)KOC背後是一群潛在客戶
在2C的企業運營中,客戶分級顯得(de)尤為(wèi)重要。
KOC,即關鍵意見消費者,他們背後往往代表着一群潛在客戶。
2C企業應該借鑒2B企業的客戶服務理(lǐ)念,對KOC給予足夠的重視(shì)和(hé)優質服務。KOC的口碑傳播力量不容小(xiǎo)觑,他們的正面評價可(kě)以迅速轉化為(wèi)品牌的忠實粉絲和(hé)消費者基礎。
因此,企業需要建立一套完善的客戶關系管理(lǐ)系統,對KOC進行(xíng)精準識别和(hé)維護,通(tōng)過個(gè)性化服務和(hé)定制(zhì)化體(tǐ)驗,增強客戶粘性,從而實現品牌價值的最大(dà)化。
能力決定行(xíng)為(wèi),行(xíng)為(wèi)塑造能力,提升能力最重要的是盡早行(xíng)動+刻意練習
能力與行(xíng)為(wèi)之間(jiān)存在着密切的聯系。能力決定了個(gè)體(tǐ)的行(xíng)為(wèi)模式,而行(xíng)為(wèi)的持續實踐又能反過來(lái)提升能力。
在企業管理(lǐ)中,提升員工能力的最佳途徑是鼓勵他們盡早行(xíng)動并進行(xíng)刻意練習。通(tōng)過設定具體(tǐ)目标,制(zhì)定行(xíng)動計(jì)劃,并在實踐中不斷反思和(hé)調整,員工可(kě)以逐步提升自身的專業技(jì)能和(hé)解決問題的能力。這種能力的提升,最終将轉化為(wèi)企業的核心競争力。
很(hěn)多(duō)經典管理(lǐ)工具形式框架不一樣,但(dàn)本質邏輯有(yǒu)很(hěn)大(dà)相通(tōng)性
盡管市面上(shàng)的管理(lǐ)工具形式各異,但(dàn)其背後的邏輯往往具有(yǒu)很(hěn)高(gāo)的相通(tōng)性。 無論是SWOT分析、OGSM還(hái)是平衡計(jì)分卡,它們都強調了對問題的全面分析、目标的明(míng)确設定以及執行(xíng)過程中的持續監控和(hé)調整。企業管理(lǐ)者應該深入理(lǐ)解這些(xiē)工具的內(nèi)在邏輯,結合企業實際情況,靈活運用,以實現管理(lǐ)的最優化。
空(kōng)降高(gāo)管需要重點考察:相比于大(dà)廠光環和(hé)看過/經曆過形成的經驗而言,底層邏輯和(hé)思考框架才能保證其對新場(chǎng)景的針對性分析和(hé)落地效果
空(kōng)降高(gāo)管的引入往往伴随着高(gāo)期望值,但(dàn)企業管理(lǐ)者需要更加注重考察其底層邏輯和(hé)思考框架。相比于大(dà)廠的光環和(hé)過往經驗,這些(xiē)深層次的能力更能确保高(gāo)管在新環境中進行(xíng)有(yǒu)效的針對性分析和(hé)策略落地。因此,企業在選拔高(gāo)管時(shí),應重點評估其邏輯思維能力、創新思維以及适應變化的能力。
企業要想實現長遠發展,必須明(míng)确自己的目标,并據此建立評價和(hé)激勵機制(zhì)。"想得(de)到什麽,就評價和(hé)激勵什麽"的原則,強調了目标與激勵措施之間(jiān)的一緻性。通(tōng)過合理(lǐ)的激勵機制(zhì),可(kě)以激發員工的積極性和(hé)創造力,促進企業目标的實現。
組織應該大(dà)力提升透明(míng)度,過程公開(kāi)、結果透明(míng),信息盡可(kě)能無差别分享,降低(dī)因模糊、尋租、躺平等帶來(lái)的低(dī)效
在企業管理(lǐ)中,透明(míng)度的提升是構建高(gāo)效、健康組織文化的關鍵。組織應緻力于實現過程的公開(kāi)和(hé)結果的透明(míng)化,這不僅能夠增強員工的信任感和(hé)歸屬感,還(hái)能有(yǒu)效減少(shǎo)信息不對稱所導緻的決策失誤和(hé)資源浪費。
透明(míng)度的提升還(hái)意味着對內(nèi)部流程的優化。當員工清楚地了解他們的工作(zuò)如何與組織的整體(tǐ)目标相聯系時(shí),他們更有(yǒu)可(kě)能投入更多(duō)的熱情和(hé)智慧。此外,透明(míng)的決策過程可(kě)以減少(shǎo)內(nèi)部的猜疑和(hé)不必要的政治鬥争,使團隊能夠集中精力解決實際問題,提高(gāo)工作(zuò)效率。
但(dàn)提升透明(míng)度并不意味着無限制(zhì)地公開(kāi)所有(yǒu)信息。管理(lǐ)者需要平衡信息的透明(míng)度與保密性,确保關鍵的商業機密和(hé)個(gè)人(rén)隐私得(de)到保護。組織應通(tōng)過提升透明(míng)度來(lái)降低(dī)因模糊、尋租、躺平等帶來(lái)的低(dī)效,這不僅能夠優化內(nèi)部管理(lǐ),還(hái)能在激烈的市場(chǎng)競争中提升組織的适應性和(hé)競争力。 
老闆不能押寶在任何一個(gè)空(kōng)降的職業經理(lǐ)人(rén),把他當成“救世主”,最後大(dà)概率會(huì)“捧殺”
老闆在引入空(kōng)降職業經理(lǐ)人(rén)時(shí),應避免将其視(shì)為(wèi)"救世主",以免造成"捧殺"現象。企業的成功并非依賴于單一個(gè)體(tǐ),而是整個(gè)團隊的共同努力。過度依賴空(kōng)降經理(lǐ)人(rén)可(kě)能會(huì)削弱其他員工的積極性,導緻組織內(nèi)部的不平衡。老闆應該為(wèi)新經理(lǐ)人(rén)提供适應期,幫助他們融入企業文化,理(lǐ)解企業目标。同時(shí),建立多(duō)元化的領導團隊,鼓勵團隊合作(zuò),确保決策與企業利益一緻。通(tōng)過平衡的監督和(hé)評估機制(zhì),避免短(duǎn)期行(xíng)為(wèi),促進經理(lǐ)人(rén)與企業目标的協調發展。

想清楚才能說清楚,說清楚才能帶團隊幹清楚,所以管理(lǐ)者需要不斷訓練結構化思維的工具和(hé)能力
管理(lǐ)者必須具備清晰的思考和(hé)表達能力,因為(wèi)隻有(yǒu)"想清楚"才能"說清楚",進而"帶團隊幹清楚"。結構化思維是實現這一目标的關鍵工具,它要求管理(lǐ)者将複雜問題分解,逐一解決,再綜合形成全面策略。這種思維模式不僅提升了決策質量,也增強了團隊的執行(xíng)力和(hé)協作(zuò)。
清晰的溝通(tōng)有(yǒu)助于建立團隊信任,減少(shǎo)誤解,提高(gāo)效率。管理(lǐ)者應通(tōng)過培訓、閱讀和(hé)實踐來(lái)培養結構化思維,将其融入日常工作(zuò),無論是戰略制(zhì)定還(hái)是日常溝通(tōng)。通(tōng)過這種方式,管理(lǐ)者能更有(yǒu)效地引導團隊,推動企業目标的實現,為(wèi)企業的穩定發展打下堅實基礎。
原子彈設計(jì),首先要實現在紙上(shàng)的“爆炸”,“紙上(shàng)談兵”是完全有(yǒu)必要的,否則就變成了“盲打”
在任何創新和(hé)變革之前,"紙上(shàng)談兵"是完全必要的。這不僅是一種理(lǐ)論準備,更是對實際操作(zuò)的一種預演。就像原子彈的設計(jì),首先需要在紙上(shàng)實現"爆炸"一樣,企業管理(lǐ)者在實施任何重大(dà)決策之前,都應進行(xíng)充分的討(tǎo)論和(hé)模拟,以确保決策的可(kě)行(xíng)性和(hé)有(yǒu)效性。
隻有(yǒu)CEO才能擁有(yǒu)真正的全盤、整體(tǐ)和(hé)多(duō)元的視(shì)角,因為(wèi)TA最懂過去怎麽成功的、現在有(yǒu)什麽核心問題和(hé)未來(lái)想要什麽成果
CEO在企業中扮演着至關重要的角色,他們擁有(yǒu)獨特的全盤視(shì)角,能夠深刻理(lǐ)解企業的過去成功、當前挑戰和(hé)未來(lái)發展目标。這種視(shì)角源于CEO對企業曆史、文化和(hé)戰略的全面掌握,使他們能夠在複雜商業環境中為(wèi)企業指明(míng)方向。
CEO的決策不僅基于對企業內(nèi)部運作(zuò)的深刻洞察,還(hái)包括對外部市場(chǎng)變化的敏銳感知。他們需要平衡短(duǎn)期業績和(hé)長期發展,同時(shí)協調內(nèi)外部資源,推動企業創新和(hé)變革。這種能力要求CEO具備卓越的領導力和(hé)戰略思維。
然而,CEO在發揮其全盤視(shì)角的同時(shí),也需傾聽(tīng)團隊的聲音(yīn),鼓勵團隊成員參與決策,以充分利用集體(tǐ)智慧。
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