BN公司成立于2009年4月,是一家(jiā)集研發、生(shēng)産于一體(tǐ)的科技(jì)型環保企業,業務範圍涵蓋異味治理(lǐ)、設備代理(lǐ)、污水(shuǐ)治理(lǐ)、環境監測等方面。目前企業與國內(nèi)外知名高(gāo)校(xiào)、研究院合作(zuò),緻力成為(wèi)國內(nèi)異味治理(lǐ)環保行(xíng)業的翹楚。
成立至今,BN公司憑借領先于市場(chǎng)的專利技(jì)術(shù)以及強有(yǒu)力的市場(chǎng)拓展能力,完成了初創期探索、驗證産品與業務,至成長初期快速增長的戰略目标,實現了企業經營第一曲線的騰飛。近年來(lái),BN公司發展受阻,一方面外部競争導緻核心業務增速放緩;另一方面,企業一直未産生(shēng)革命性的新産品,未能找到第二增長曲線。
分析BN企業不同發展階段的典型痛點場(chǎng)景:成立初期員工能力有(yǒu)限,老闆一個(gè)人(rén)狠抓市場(chǎng)、産品、管理(lǐ)等方方面面。這個(gè)階段老闆一人(rén)分飾多(duō)角,在精力和(hé)抗壓力方面都面臨較大(dà)考驗,但(dàn)是好在企業業務不斷增長,老闆能夠“痛并快樂着”。企業進入快速增長期(又稱成長期前期)後,企業擁有(yǒu)了比較穩定的業務量,但(dàn)是管理(lǐ)屬于典型的“家(jiā)庭式”管理(lǐ),員工晉升和(hé)發展由老闆一句話(huà)搞定,沒有(yǒu)制(zhì)度約束和(hé)政策公開(kāi),員工心裏存在不滿。

到了成長期後期,老業務發展遇到瓶頸,新業務沒有(yǒu)開(kāi)拓成功,業務增速放緩,這正是BN企業現階段境況。這時(shí)期問題集中爆發,首先也是最明(míng)顯的爆發是在薪酬領域:
其一,新老員工薪資倒挂:為(wèi)了促成新業務開(kāi)發,公司以高(gāo)于老員工的薪資水(shuǐ)平引進新員工,而老員工薪資隻按照級别發放,和(hé)個(gè)人(rén)業績産出并沒有(yǒu)直接關聯,也不考慮其實際投入,造成老員工物質和(hé)精神層面較大(dà)打擊;
其二,沒有(yǒu)內(nèi)部調薪機制(zhì),現階段薪資水(shuǐ)平相較于外部市場(chǎng)競争性較弱;
其三,缺乏績效考核機制(zhì),公司隻鼓勵價值創造,忽視(shì)價值評價和(hé)價值分配,造成的直接結果是人(rén)才流失嚴重。此外還(hái)有(yǒu)一大(dà)問題——組織方面,BN公司各項工作(zuò)沒有(yǒu)建立明(míng)确的責任機制(zhì),這導緻問題發生(shēng)後難以追溯責任人(rén),也讓部門(mén)容易推诿扯皮,影(yǐng)響組織效率。

痛點剖析:五維視(shì)角下的企業生(shēng)命周期轉型
可(kě)以說BN企業的遭遇是許多(duō)中小(xiǎo)企業從初創期到成長期的縮影(yǐng),其發展過程中的痛點、困境多(duō)為(wèi)各企業通(tōng)病,不同情境下爆發的問題對其他企業發展變革有(yǒu)重要的借鑒意義,在此我們借助生(shēng)命周期理(lǐ)論将案例演繹為(wèi)一般情形。
Ichak Adizes的生(shēng)命周期理(lǐ)論認為(wèi)企業發展從“生(shēng)”到“死”經曆十個(gè)階段,可(kě)以概括成初創期、成長期、成熟期和(hé)衰退期四個(gè)時(shí)期。不同階段企業面臨的關鍵制(zhì)約問題不同,為(wèi)精準剖析企業發展痛點,本文将分析對象聚焦為(wèi)初創至成長期的企業。下面我們從戰略、組織、文化、人(rén)才、激勵五個(gè)維度對初創至成長期企業發展痛點及原因進行(xíng)詳細拆解和(hé)闡釋。
(1)戰略維度,指企業中長期戰略目标的規劃與落地。
初創期包含企業從孕育到初創階段,這一階段企業主要以産品或市場(chǎng)為(wèi)導向,缺乏也往往并不需要詳細的戰略目标規劃,常常是打哪指哪,容易在業務上(shàng)盲目相信市場(chǎng)機會(huì),導緻在财務上(shàng)對資金需求估計(jì)不足、成本控制(zhì)做(zuò)的不夠。總的說來(lái),該階段企業重視(shì)客戶,迫切希望得(de)到客戶認可(kě)從而打開(kāi)市場(chǎng),關鍵在于明(míng)确做(zuò)什麽、怎麽把事做(zuò)好。
企業發展具備一定規模後進入成長初期,這一階段企業戰略以業務和(hé)财務增長為(wèi)主要目标,公司也進入了快速成長的階段,但(dàn)這個(gè)階段容易陷入盲目追求營收額增加的問題,而這一問題短(duǎn)期內(nèi)可(kě)能造成資金短(duǎn)缺、工作(zuò)負荷等問題。

長遠來(lái)說,一方面容易忽視(shì)企業願景建設,導緻公司目标和(hé)個(gè)人(rén)目标沖突,為(wèi)人(rén)員保留、企業凝聚力打造埋下隐患;另一方面易忽略運營效率、服務品質、組織能力等前瞻性、平衡性要素的良性運作(zuò),造成企業內(nèi)部發展不充分、不平衡。總的說來(lái),成長前期企業戰略上(shàng)需要有(yǒu)所取舍,學會(huì)不做(zuò)什麽,并且進行(xíng)戰略管理(lǐ)。
成長後期,企業開(kāi)始關注戰略規劃與目标管理(lǐ),意識到财務與非财務、內(nèi)外部、結果與過程等平衡性目标的重要性,因此開(kāi)始注重制(zhì)度完善、組織調整及優化等。
這容易造成兩種局面:一方面企業在戰略層面仍然保持較高(gāo)激情,然而組織架構追求穩定容易激化戰略開(kāi)拓與業務謹慎的沖突;另一方面,企業運轉可(kě)能江河(hé)日下,呈現早衰狀态。處于成長後期的企業發展會(huì)出現三種可(kě)能,一是按照生(shēng)命周期理(lǐ)論發展規律逐步進入衰退期,前期問題不斷積累,企業積重難返,最後消亡;二是進入成熟期,即穩定發展;三是實現二次飛躍,管理(lǐ)者提前規劃、解決問題,開(kāi)展企業變革轉型。總的說來(lái),成長後期企業戰略需要明(míng)确還(hái)有(yǒu)什麽能做(zuò),如何做(zuò)。
(2)組織維度,指組織架構、職責、權限、流程等運作(zuò)情況。
一般初創期企業都不太注重組織架構的建設,部分企業中層、基層的區(qū)分隻是流于形式,所謂中層實質上(shàng)隻是骨幹成員。

在企業管理(lǐ)上(shàng):
①一部分創始人(rén)期望擺脫日常管理(lǐ),但(dàn)是不打算(suàn)放權,較多(duō)陷入創始人(rén)陷阱,阻礙公司繼續成長和(hé)發展;一部分創始人(rén)願意放權,但(dàn)是措施不當,放權變成了濫權。
②圍繞人(rén)而不是任務進行(xíng)管理(lǐ),部門(mén)和(hé)崗位沒有(yǒu)清晰的職責、流程與分權體(tǐ)系,人(rén)員溝通(tōng)和(hé)彙報不清晰;內(nèi)部結構松散,沒有(yǒu)将管理(lǐ)職能制(zhì)度化和(hé)系統化。如果這些(xiē)問題沒有(yǒu)得(de)到及時(shí)解決,導緻企業一般隻能适應小(xiǎo)業務規模,很(hěn)快遇到發展瓶頸,容易無力承擔業務量爆發的局面。
總的說來(lái),初創期企業組織架構簡單粗暴、職責權限雜亂無章,效率受限。
成長前期,企業建立了正式的組織結構,橫向劃分部門(mén)、縱向設定管理(lǐ)層級,由于處于企業管理(lǐ)探索階段,層級的迅速增加在實際運行(xíng)中變成了遊擊隊組織:業務和(hé)人(rén)員增速很(hěn)快,組織架構不穩定,職責模糊交叉是常态;所有(yǒu)人(rén)向創始人(rén)彙報,運行(xíng)效率受到中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員能力、意識和(hé)協作(zuò)狀态的影(yǐng)響。此時(shí),企業需要完成授權、領導風格轉變,處理(lǐ)好增長速度和(hé)有(yǒu)序管理(lǐ)矛盾。部分企業老闆意識到這一時(shí)期存在的問題,但(dàn)多(duō)因為(wèi)業務快速增長而選擇忽視(shì)或容忍。總的說來(lái),成長初期組織隐性問題滋生(shēng),潛在風險成長,老闆置若罔聞。
成長後期,老闆管理(lǐ)能力和(hé)素質不斷提高(gāo),意識到上(shàng)一個(gè)階段業務快速增長、組織随意變動帶來(lái)的組織效率問題,關注組織設計(jì)的有(yǒu)效性和(hé)重要性,具體(tǐ)表現在企業開(kāi)始系統梳理(lǐ)架構、職責、流程、權限等機制(zhì),期待通(tōng)過機制(zhì)實現有(yǒu)效管理(lǐ);開(kāi)始涉及處理(lǐ)多(duō)業務如何管控的問題。這一時(shí)期常見的麻煩表現在企業成熟過程中,比如組織變革造成一些(xiē)動蕩,以至于影(yǐng)響業務,幾次三番無法完成變革或者創始人(rén)缺乏變革意識的話(huà),企業就會(huì)提早衰退。總的說來(lái),成長後期企業注重組織管理(lǐ),難以應付變革動蕩,有(yǒu)提前早衰的風險。

(3)文化維度,指組織文化營造的企業軟實力和(hé)領導力。
企業成立初期企業文化基本上(shàng)是老闆個(gè)人(rén)風格,老闆的個(gè)人(rén)奮鬥精神和(hé)價值觀輸出影(yǐng)響企業整體(tǐ)凝聚力。成長初期企業引進大(dà)量人(rén)才,新進員工風格沖擊原有(yǒu)文化氛圍,此時(shí)的企業文化在碰撞與融合中定義。随着組織結構相對穩定,企業文化呈現不同系統、多(duō)重風格并存的團隊文化,這些(xiē)文化與企業整體(tǐ)文化求大(dà)同、存小(xiǎo)異,和(hé)諧共生(shēng)。對文化進行(xíng)統一還(hái)是任由部門(mén)文化發展是企業需要提前考慮的問題。總的說來(lái),初創期企業文化是老闆個(gè)性的投射,成長初期企業文化面臨新舊(jiù)沖擊,部門(mén)文化逐步形成。
企業成長後期,文化随着同一階段多(duō)重業務、同一業務不同階段的需求而變化,部門(mén)亞文化凸顯,多(duō)重文化交叉沖擊,企業文化重塑成為(wèi)難題。
但(dàn)是這個(gè)時(shí)期會(huì)面臨一些(xiē)障礙:
一是思維障礙,員工習慣于原有(yǒu)文化體(tǐ)系下的思維模式和(hé)價值觀念,對于文化重塑多(duō)表現為(wèi)困惑、遲疑、迷茫甚至排斥,這些(xiē)抵禦心理(lǐ)的存在會(huì)随着時(shí)間(jiān)逐漸擴大(dà),增加企業文化重塑難度。
二是行(xíng)為(wèi)障礙,所謂“內(nèi)化于心,外化于行(xíng)”,員工習慣于原有(yǒu)文化下的行(xíng)為(wèi)模式,在進行(xíng)文化重塑時(shí),需要避免産生(shēng)摩擦和(hé)以此給企業帶來(lái)的負面影(yǐng)響。
三是引導障礙,重塑後的文化必須要落地指導員工思維和(hé)行(xíng)為(wèi),如何避免“理(lǐ)想”和(hé)“現實”割裂、“形式”和(hé)“實質”分離是企業需要深入思考的問題。
簡而言之,成長後期企業文化“亂花(huā)漸欲迷人(rén)眼”,需要管理(lǐ)者們定心思考、有(yǒu)效變革,才能“守得(de)雲開(kāi)見月明(míng)”。

(4)人(rén)才維度,指人(rén)才選用育留、人(rén)崗匹配方面情況。
初創期人(rén)才進入多(duō)為(wèi)關聯性或偶然性,由于戰略和(hé)發展方向以業務和(hé)盈利為(wèi)主導,因此缺乏成型的崗位說明(míng)和(hé)人(rén)才選用預留機制(zhì):人(rén)才招聘上(shàng)忽視(shì)與企業文化等隐性因素的契合,沒有(yǒu)過多(duō)篩選和(hé)評價;人(rén)才培養上(shàng)依靠日常工作(zuò)的單一方式,缺乏培養意識;人(rén)才保留上(shàng)完全依賴老闆個(gè)人(rén)魅力和(hé)激勵中的氣魄,主觀影(yǐng)響較大(dà);人(rén)崗匹配上(shàng)大(dà)部分人(rén)身兼數(shù)職,專業化程度較低(dī)。簡而言之,這個(gè)時(shí)期人(rén)才需求多(duō)看重個(gè)人(rén)态度,肯吃(chī)苦、能奮鬥、相信企業,能力等方面次之。
成長期初期,無論是業務發展需要還(hái)是企業成長使然,人(rén)才機制(zhì)逐漸規範:
人(rén)才隊伍中新員工大(dà)量進入對老員工以及初創時(shí)期穩定的人(rén)才氛圍造成一定影(yǐng)響,新老員工和(hé)諧共處是企業需要關注的內(nèi)容;人(rén)才招聘上(shàng)注重篩選,人(rén)才分類逐漸标準化;人(rén)才培養上(shàng)企業開(kāi)始開(kāi)拓人(rén)才培養渠道(dào),包括內(nèi)外部培訓學習等;人(rén)才保留上(shàng)受到收入、發展和(hé)管理(lǐ)者能力等多(duō)重因素影(yǐng)響,這階段人(rén)員流失率明(míng)顯增加;人(rén)崗匹配上(shàng)注重人(rén)才初始能力,強調能力與崗位适配,價值觀、個(gè)人(rén)特性等因素次之。
從企業整體(tǐ)人(rén)才運營上(shàng)說,該階段企業需要重點強調員工從更辛苦地工作(zuò)轉變為(wèi)更聰明(míng)地工作(zuò),最大(dà)發揮人(rén)才價值。
成長後期,從宏觀來(lái)說,企業原始業務增速放緩,新業務處于孵化階段,人(rén)才數(shù)量及結構性優化受到挑戰,一方面企業需要淘汰不符合該階段業務需求的員工,另一方面需要引進高(gāo)素質的管理(lǐ)型人(rén)才和(hé)技(jì)術(shù)創新型人(rén)才以推進新業務的進程。從微觀來(lái)說,員工注重內(nèi)部經驗沉澱和(hé)知識積累,但(dàn)這也容易造成員工遵循先例,喜歡按照老方法辦事,從承擔冒險到規避風險等創新精神減少(shǎo)的迹象。簡而言之,這時(shí)期的人(rén)才特點從強調人(rén)才貢獻突出轉變到強調人(rén)才個(gè)性突出。

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(5)激勵維度,指人(rén)員物質與非物質激勵情況。
初創期企業激勵缺乏戰略視(shì)角,忽視(shì)薪酬體(tǐ)系、制(zhì)度與企業目标的一緻性。在薪酬水(shuǐ)平策略上(shàng)為(wèi)混合型,結構上(shàng)為(wèi)固定工資加年終獎,而具體(tǐ)的工資标準和(hé)年終獎基本由老闆拍闆,整體(tǐ)而言,這時(shí)期的薪酬競争性較弱;薪酬調整沒有(yǒu)周期,預期管理(lǐ)和(hé)動态調整做(zuò)得(de)較差。員工的職級晉升比較随機,績效考核(甚至沒有(yǒu)績效考核)指标不明(míng)确。簡而言之,該階段員工激勵制(zhì)度未公開(kāi)、标準未确立、老闆拍腦(nǎo)袋。
成長期初期企業激勵容易出現兩種情況,一是開(kāi)始建立一些(xiē)薪酬績效體(tǐ)系,但(dàn)大(dà)概率流于形式;二是為(wèi)了适應人(rén)才增速快、人(rén)員類型複雜這一變化,企業開(kāi)始追求多(duō)樣化薪酬體(tǐ)系,以期實現內(nèi)部差異,但(dàn)是點狀式薪酬設計(jì)忽略了系統性和(hé)可(kě)操作(zuò)性,反而容易産生(shēng)內(nèi)部不公平。此外,多(duō)種制(zhì)度并存可(kě)能出現各系統或部門(mén)內(nèi)員工職級晉升随意的情況,不利于人(rén)才激勵。簡而言之,該階段員工激勵形式大(dà)于實質、制(zhì)度淩亂不清晰、人(rén)員晉升易失控。
成長後期企業可(kě)能出現兩種場(chǎng)景,第一種場(chǎng)景是企業求穩心态,在薪酬制(zhì)度上(shàng)不敢有(yǒu)較大(dà)變化,這容易造成兩種不良影(yǐng)響:
①公司薪酬與外部市場(chǎng)脫節,不利于新型人(rén)才的引入和(hé)內(nèi)部高(gāo)精尖人(rén)才的保留;
②人(rén)員晉升趨于飽和(hé),內(nèi)部薪資差距不明(míng)顯,打擊了員工工作(zuò)積極性。
第二種場(chǎng)景是企業為(wèi)了尋求更大(dà)突破、獲取更高(gāo)增長效益,會(huì)試圖通(tōng)過開(kāi)發新業務達到創新性突破,而與新戰略相匹配的薪酬體(tǐ)系設計(jì)成為(wèi)重要支撐,此時(shí)存在兩種隐形危機:
①新激勵政策引發較多(duō)人(rén)不适應,導緻人(rén)員不穩定等問題;
②內(nèi)部員工內(nèi)心懈怠,依靠原有(yǒu)組織設計(jì)制(zhì)度激勵難度較大(dà),這時(shí)可(kě)以引入外部機構促成目的實現。
簡而言之,該階段激勵與企業發展狀态相關,可(kě)能存在三種情形:一是企業早衰,激勵制(zhì)度因循守舊(jiù),員工發展得(de)過且過;二是企業成長乏力,激勵制(zhì)度怠于更新,員工激情今不如昔;三是企業無序變革,激勵制(zhì)度朝令夕改,員工發展無所适從。
以上(shàng)痛點不同的企業或多(duō)或少(shǎo)正在經曆着,下期我們引入五維思考模型深入探析解決方案。
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